Que sont les préjugés inconscients ?

Les préjugés inconscients sont des raccourcis mentaux automatiques que nous utilisons pour prendre des décisions rapidement. Tout le monde en a. Ils sont façonnés par notre parcours, nos expériences et notre culture, et influencent souvent à notre insu notre manière de percevoir et de traiter les autres.¹

Les biais se manifestent non seulement dans les comportements individuels, mais aussi dans les systèmes institutionnels (politiques d’embauche, critères d’admissibilité aux programmes, normes d’équipe, etc.).²

Le biais structurel survient lorsque ces suppositions inconscientes sont intégrées aux systèmes quotidiens, créant des normes excluantes et un accès inégal.

Pourquoi est-ce important ?

Les préjugés inconscients peuvent influencer tous les aspects du travail : de la planification des soins à la prestation de services, en passant par la collaboration d’équipe et les décisions d’embauche. Il est essentiel de réfléchir à la manière dont nos biais peuvent inconsciemment affecter nos décisions et nos interactions professionnelles.

Ce guide aide à cultiver l’équité, l’empathie et la justice dans tous les aspects de notre travail.

Comment les préjugés affectent la culture, les décisions et les systèmes en milieu de travail

1. Décisions en milieu de travail

• Favoriser les candidatures familières plutôt que les plus qualifiées.
• Croire qu’une personne est désengagée parce qu’elle est silencieuse.
• Juger la compétence en fonction d’un handicap ou du style de communication.

2. Culture organisationnelle

• Renforcer les rôles inégaux (ex. : demander toujours aux femmes juniors de prendre les notes).
• Créer des réunions où seules les voix dominantes sont entendues.
• Faire en sorte que les clients se sentent invisibles ou incompris à cause des normes culturelles.

3. Interactions interpersonnelles

• Parler lentement aux personnes ayant un handicap cognitif.
• Supposer que les employé(e)s plus âgé(e)s ont des difficultés avec la technologie.
• Réagir plus positivement aux personnes qui communiquent de manière familière.

4. Préjugés sytémiques dans les programmes

• Utiliser des formulaires d’inscription qui ne tiennent pas compte des normes culturelles ou des langues.
• Permettre des politiques qui restreignent les horaires flexibles, ce qui a un impact disproportionné sur les fournisseurs de soins ou les personnes en situation de handicap.

Le préjugé n’est pas seulement une lacune personnelle. Il devient structurel lorsqu’il influence la conception des services, l’accès offert et la valeur accordée à certaines voix.

Types de biais courants³

^{Biais d’affinité} Définition: Favoriser les personnes qui nous ressemblent.
Exemple: Embaucher une personne qui vous rappelle vous-même.


^{Biais lié à l’âge} Définition: Faire des suppositions selon l’âge.
Exemple: Croire que les plus jeunes employés manquent de maturité.


^{Biais lié aux handicaps (capaticisme)} Définition: Juger selon un handicap.
Exemple: Penser qu’une personne utilisant une aide à la mobilité ne peut pas diriger un projet.


^{Biais de confirmation} Définition: Rechercher ce qui confirme nos croyances.
Exemple: Ne voir que les défis d’un employé, pas ses forces.


^{Préjugé sexiste}

Définition: Attribuer des rôles selon le genre.
Exemple: Demander aux femmes de prendre les notes en réunion.


^{Biais racial/ethnique}

Définition: Supposer selon l’origine ou la culture.
Exemple: Croire qu’un nouvel arrivant ne comprendra pas une tâche ou ne pourra pas exercer certains rôles.


^{Biais socioéconomique (Élitisme)}

Définition: Juger selon le revenu, l’éducation ou l’habillement.
Exemple: Penser qu’une personne en tenue décontractée n’est pas sérieuse.


^{Biais lié au nom ou à l’accent} Définition: Juger selon la manière de parler.
Exemple: Douter des compétences d’une personne à cause de son accent.


^{Biais d’apparence}

Définition: Associer l’apparence au professionnalisme.
Exemple: Faire davantage confiance à une personne qui paraît « soignée »


^{Effet de halo}

Définition: Une qualité positive influence tout le jugement.
Exemple: Croire qu’une personne est compétente parce qu’elle est confiante.


^{Effet de corne}

Définition: Un défaut perçu éclipse les forces.
Exemple: Ignorer les idées d’une personne en raison d’une erreur passée.


^{Biais intériorisé}

Définition: Lorsque des personnes issues de groupes sous-représentés commencent à croire aux stéréotypes dominants associés à leur propre identité.
Exemple: Une femme hésite à postuler à un poste de direction, croyant que les hommes sont naturellement plus stratégiques.

Scénarios interactifs d’autoréflexion

Scénario 1 : Intuition lors l’embauche

Vous préférez un(e) candidat(e) dont le parcours ressemble au vôtre. Demandez-vous :

• Est-ce que je privilégie la familiarité plutôt que le potentiel ?
• Quels critères objectifs est-ce que j’utilise pour prendre ma décision ?

Scénario 2 : Collaboration interculturelle

Vous croyez qu’un collègue issu d’un autre milieu culturel est désengagé. Demandez-vous :

• Ai-je pris en compte les normes culturelles en matière de communication, de prise de décision ou de rapport au temps ? Ai-je réfléchi à la façon dont des expériences passées d’exclusion ou de biais systémiques pourraient influencer leur participation ?
• Lui ai-je demandé sa manière préférée de collaborer ?

Scénario 3 : Dynamique de réunion

Ce sont toujours les mêmes personnes qui parlent. Demandez-vous :

• Quelles normes de réunion favorisent les voix dominantes ?
  • Exemple : Les discussions ouvertes sans tours de parole structurés ni limite de temps peuvent avantager les personnes plus éloquentes ou les membres plus expérimentés de l’équipe.
• Comment puis-je créer de l’espace pour les autres ?

Scénario 4 : Handicap et attentes

Vous supposez qu’un(e) candidat(e) aura toujours besoin de soutien. Demandez-vous :

• Quels sont les forces et objectifs que j’ai ignorés ?
• Est-ce que je fournis les bons outils, occasions et encouragements pour leur permettre d’évoluer dans leur rôle ?

Scénario 5 : Hypothèse sur l’engagement des employés

Vous pensez qu’un nouvel employé ou une nouvelle employée ne participera pas à la dynamique d’équipe à cause de sa culture. Demandez-vous :

• Suis-je guidé par des faits ou des suppositions ?
• Ai-je réellement ouvert la porte à sa participation ?

Les préjugés inconscients ne concernent pas la culpabilité, mais la prise de conscience. Lorsque nous reconnaissons l’influence des biais sur les décisions, la culture et les systèmes, nous ouvrons la voie à des environnements plus inclusifs, respectueux et équitables. Cet outil n’est qu’un point de départ. Utilisez régulièrement les scénarios d’autoréflexion, discutez-en avec votre équipe et revenez-y à mesure que votre compréhension s’approfondit.

De petits changements de conscience peuvent entraîner des transformations significatives, pour les collègues, les client(e)s et les communautés.